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Stratégie

Blocage de la concurrence et dépendance des usagers, moteurs du développement des plates-formes numériques

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On peut considérer les plates-formes numériques comme une source de progrès pour les sociétés, puisqu’elles offrent de nouveaux services, créent des environnements dynamiques, favorisent l’innovation et la création d’emplois et utilisent les données personnelles pour mieux satisfaire les besoins des usagers.

On peut également affirmer exactement le contraire, en s’appuyant sur une recherche faisant état d’un déclin du dynamisme entrepreneurial aux États-Unis lié principalement à un déficit de start-up, à des facteurs macroéconomiques (taux d’intérêt très faibles, maintien en activité des entreprises « zombies » peu compétitives) et à la transformation du tissu économique évoluant vers une concentration accrue, en raison notamment du cannibalisme de ces plates-formes numériques.

Les rendements d’échelle nécessaires pour couvrir les coûts fixes, l’érection de barrières à l’entrée et les effets de réseau d’après lesquels la valeur d’un service augmente avec le nombre d’utilisateurs engendrent une dynamique « winner-takes-most ». Les plates-formes refusent l’interopérabilité de façon à localiser les effets de réseau sur un seul opérateur. L’échelle des opérations s’accroît rapidement lorsque la production combine un coût fixe avec des coûts variables faibles ou nuls.

Ces éléments provoquent un basculement des marchés en faveur de marchés plus concentrés et de comportements d’enfermement des utilisateurs.

Consommateurs et entreprises verrouillés

Les rendements d’échelle permettent l’accélération du rythme de croissance. Facebook est passé d’un million d’inscrits en 2004 à plus de 2,7 milliards d’utilisateurs actifs chaque mois en 2020. La croissance accélérée érige des obstacles qui découragent les entrants potentiels qui ne peuvent pas bénéficier d’une échelle comparable, privant les consommateurs d’une offre élargie de services.

De plus, le Comité Stigler sur les plates-formes indique que la capacité de manipuler les préférences des usagers par le « machine learning » permet de les segmenter en deux blocs : informés d’un côté, mal informés et exploités de l’autre parce que le présent compte plus que le futur et que le choix se fait dès la première offre.

Airbnb de son côté segmente les utilisateurs en catégories selon les actifs possédés, le niveau d’éducation, la couleur de la peau et le sexe. La capture de la sphère privée menace l’autonomie des individus comme consommateurs, mais aussi comme citoyens.

Une fois traitées et rendues opérationnelles, les données vont influencer les stratégies de captation de la valeur. En particulier, le comportement d’un individu représentatif qui prédit les comportements des autres consommateurs a beaucoup de valeur pour une plate-forme.

Les données constituent une barrière à l’entrée pour les entrants potentiels qui ne disposent pas d’actifs immatériels en quantité suffisante. À cela s’ajoute la capture des données industrielles qui accroissent la dépendance des PME soumises au pouvoir d’étranglement (« bottleneck power ») des plates-formes qui s’interposent entre acheteurs et vendeurs.

La croissance plus que la profitabilité à court terme

Les marchés de capitaux aux États-Unis privilégiaient les objectifs à court terme de l’entreprise centrés sur les taux de rendement minimum du capital. Aujourd’hui, la croissance et la conquête d’une position dominante sur le marché se substituent à la rentabilité à court terme.

L’extension rapide du réseau exige d’importants coûts fixes et donc des pertes pour conquérir les marchés. Le vainqueur est l’entreprise qui détient une part de marché dominante qui couvre les pertes de fonctionnement par des financements abondants assis sur une forte évaluation des actifs (la valeur estimée du réseau).

« Uber a perdu au total 12 milliards de dollars dans ses opérations depuis 2014… Nous n’hésiterons pas à faire des sacrifices financiers à court terme là où nous constatons des avantages évidents à long terme » affirme son propriétaire. Cela entraîne à la fois des baisses de prix (en 2016, les utilisateurs d’Uber ne payaient que 40 % du coût de leur transport), l’éviction des concurrents et l’acquisition des entreprises prometteuses.

En peu de temps, Amazon a absorbé une dizaine d’entreprises ; Facebook a acquis WhatsApp, Instagram, FriendFeed, and tbh ; Google a acheté, entre autres, YouTube, Waze, AdMob, Teracent, etc. Une croissance rapide reposant sur des effets de réseau confère des positions de quasi-monopole.

Un frein à l’innovation

Les plates-formes numériques organisent un écosystème formé d’une entreprise leader, de fournisseurs de compléments (applications, logiciels, algorithmes, matériels) et d’entreprises qui vendent sur les places de marché offertes par ces plates-formes.

Des relations de pouvoir assurent la dépendance des entrepreneurs. Les logiciels et les algorithmes structurent l’action des intervenants, les règles contractuelles fixent les termes et les conditions de leur participation. La dynamique « winner-take-most » offre des opportunités aux entrepreneurs incités à réaliser des investissements spécifiques, ce qui accroît leur dépendance.

La dépendance signifie également qu’Apple supprime certaines applications pour introduire les siennes (comme Apple Music et Apple TV+), estimées plus performantes et que Facebook est en concurrence directe avec ses développeurs.

Quant aux vendeurs, les plates-formes peuvent modifier unilatéralement les termes de leur contrat en décidant, comme Amazon et Google, de concurrencer certains entrepreneurs sur des segments de marché très profitables. L’asymétrie de pouvoir s’exprime par la possibilité de radiation comme chez eBay et la situation de subordination dévalorise l’entrepreneur dont le comportement est normé par les algorithmes.

Enfin, les plates-formes déconnectent vendeurs et acheteurs, le contrôle exercé bloque toute menace de désintermédiation. En effet, si une entreprise est capable de désintermédier la plate-forme, elle devient un rival potentiel.

Ces entreprises hésitent à entrer sur le marché et à innover si les profits sont incertains. Les capital-risqueurs estiment que l’entrée d’une start-up innovante dont le produit est concurrent a peu de chances de réussir. Ils financeront plutôt des start-up capables de résoudre des problèmes techniques. La concurrence se déplace donc du produit final vers les produits intermédiaires qui apportent des solutions à des problèmes spécifiques.

Au total, les plates-formes généralistes instaurent une société de surveillance et bloquent les mécanismes concurrentiels. Les autorités européennes l’admettent dès que le contrôle excède 10 % d’un marché.



Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons.

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